Faire face à la surprise, garantir la continuité et l’expérience des personnes
Il existe des situations qu’aucune procédure ne permettra d’éviter et dont l’issue sera une crise. Menace terroriste, cyber-attaque, action militante, phénomène météo majeur, accident grave. La crise, par définition, surprend et déborde le cadre prévu.
Une organisation ne choisit pas d’être surprise. Elle choisit d’y être préparée. C’est toute la différence entre subir une crise et la traverser : les organisations préparées maintiennent leur capacité de décision et d’action quand les autres la perdent. Et cette capacité là se construit à froid, méthodiquement, bien avant que quoi que ce soit n’arrive.
Le premier risque : ne plus pouvoir décider
Dans une situation exceptionnelle, le danger le plus immédiat n’est pas l’événement lui-même. C’est la paralysie de l’organisation : informations contradictoires, responsabilités diluées, décisions retardées. Notre travail porte d’abord sur ce point : organiser la prise de décision. Qui décide, sur quelles informations, avec quel circuit de validation, et comment cette mécanique tient quand les conditions se dégradent.
Autour de ce noyau, nous construisons le reste : la capacité d’anticipation, qui scénarise l’improbable pour ne pas le subir ; le fonctionnement et le management de la cellule de crise, rôles tenus, main courante rigoureuse, points de situation réguliers ; et la continuité d’activité et l’expérience des personnes, pour que votre lieu, votre événement, votre structure traverse l’épreuve et reprenne son activité.
Cinq temps, une méthode
Notre méthodologie couvre le cycle complet. La détection des signaux faibles d’abord : ces indices précurseurs, isolés ou anodins en apparence, qui annoncent la situation exceptionnelle, les repérer, c’est gagner le temps qui manquera plus tard. Le point de situation ensuite : établir une vision factuelle et partagée, condition de toute décision saine. Puis le processus de décision, l’engagement des actions, et le monitoring de l’organisation et de l’événement : suivre les effets, réajuster, tenir la durée.
Ce que nous mettons en place
Une cartographie des risques et des menaces propre à votre organisation, c’est elle qui détermine les scénarios pertinents, pas un catalogue générique. Un plan de gestion de crise. Des mesures de remédiation. Et un Plan de Continuité d’Activité.
La cellule de crise s’entraîne comme le reste : sa composition et sa coordination — direction, sécurité, communication, technique, anticipation — se définissent avec vous, ses membres se forment avec nos formations gestion de crise et communication de crise, et ses automatismes se forgent en exercice.
Une préparation qui crée de la valeur
Un plan de gestion de crise n’est pas une dépense de prudence. C’est un argument : face aux autorités qui autorisent vos événements, aux assureurs qui les couvrent, aux partenaires qui s’y engagent. Les organisations des secteurs culturel, sportif et événementiel qui savent démontrer leur préparation négocient en position de force. Et leurs décideurs dorment mieux, ce qui n’est pas un détail.
Une expertise engagée
Moë-Kan est intervenu à la conférence iSSUE sur les risques émergents et sur la nécessité d’une réglementation opérante. Le guide Cofees « Prévention du risque pluie en festivals : construire un processus de décision et d’organisation solide », conçu par Philippe Cuvelette, formalise notre approche du processus de décision. Notre regard sur la communication de crise est développé dans l’interview de l’ouvrage dédié (éd. La Scène).
Parlons de votre préparation
La meilleure préparation commence avant le premier signal faible :
FOIRE AUX QUESTIONS
Nous n’avons jamais connu de crise. Par où commencer ?
Par la cartographie des risques et des menaces : elle identifie vos scénarios réellement pertinents et dimensionne la préparation. Ensuite, un premier exercice de cellule de crise révèle les automatismes à construire.
Qui doit siéger en cellule de crise ?
Ceux qui peuvent décider et faire exécuter : direction, sécurité, communication, technique. La composition exacte dépend de votre organisation, nous la définissons ensemble et nous l’entraînons.
Moë-Kan intervient-il pendant une crise réelle ?
Oui. Dans sa fonction de Risk Event Manager, Moë-Kan vous accompagne de la conception du plan de gestion de crise jusqu’à sa confrontation avec la réalité, puis son retour d’expérience.